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企业家要想到身后百年的事  

2013-04-26 09:36:17|  分类: 默认分类 |  标签: |举报 |字号 订阅

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只有当远见成为了企业的思考基因,企业才有可能让自己基业长青。

 

尽管我们不是宿命论者,但毋庸讳言,许多企业正是依靠侥幸抓住了某个战略机遇而得以发展壮大起来的。但是,有两类企业的成功,则绝不能归因于“侥幸”。

陈禹安在《这是CEO的菜》中,将这两种店总结为“老”和“大”。

“老”一类是百年老店。一个企业不可能在漫长的岁月里永远幸运。“大”一类是在多个行业都取得成功的企业。一个企业也不可能熟稔所有的领域而不犯错误。

这两类在时间跨度和空间(行业)跨度上表现卓尔不群的企业必然有其独特的成功之道。非常难得的是,印度塔塔集团恰好是这两类企业的结合体。塔塔始建于英国殖民时期的1868年,至今已经有140多年的企业历史。时至今日,塔塔已经是一个横跨信息技术、电信、汽车、钢铁、化工、电力、宾馆、金融、手表等诸多行业的跨国巨擘,旗下有96家公司,雇员多达24.68万人,年总收入达300亿美元,公司市值达600多亿美元。

由此,塔塔也成为一个极为罕见的成功企业标本。揭示塔塔的成功秘籍必定能带给我们非常有益的启迪。那么,到底是什么样的基石成就了这样一座傲立云天的商界巨塔呢?

答案就是远见!正是一块一块远见之砖,代代传承,又代代创新,奠基垒成了这一座巨塔!

塔塔的创始人是詹姆特谢吉·塔塔。当时正是现代工业企业刚刚萌发之时。众所周知的现代科学管理之父泰勒是在1898—1901年间(受雇于宾夕法尼亚的贝瑟利恩钢铁公司从事管理咨询方面的工作),在大量实验的基础上,逐渐形成了他的科学管理的思想。而早在他之前的1878年前后,詹姆特谢吉就已经总结出了一系列科学管理原则。

比如,詹姆特谢吉创建的女皇纺织厂因为购买了廉价的机器而导致纺出的棉纱质量很差。詹姆特谢吉当机立断,淘汰所有的低档机器,立即到英国购买了最好的机器,并从此定下了极富远见的一条规矩:每年必须从利润中留下充裕的资金用于机器设备的维修或更新。这一规矩确保了初创的女皇纺织厂生产效率大大提高,利润也随之大增。1881年工厂付给股东的红利就高达16%。

当时,女皇纺织厂的工人都是附近的农民,文化素质比较低,行为散漫,经常缺勤。詹姆特谢吉推出了一系列管理制度,如实施徒工培训计划;改善厂内生产环境与条件,在车间安装通风设备、自动喷水设备以及预防事故的安全设施,并制定安全生产规章;设立各种类别雇员、工人的出勤奖,奖额颇具吸引力,每年在工厂年度庆典上发放;设立以自愿节约基金为形式的退休金和退休制度。

詹姆特谢吉100多年前采取的这些措施,即便是用于今天的企业管理,也并不显落后。由此我们足可惊叹这位塔塔创始人的远见卓识了。

而当塔塔历经殖民政府统治、印度独立等阶段乃至到今天的经济全球化,塔塔的历任领导者总是表现出契合于时代背景的高瞻远瞩。

就以《全球性》为例。

实际上,全球化并非发轫于近年。历史上的殖民主义入侵就是一种充满暴力和野蛮的“全球化”。作为一个出身于曾为殖民地、现为发展中国家的印度的一个企业集团,塔塔从自己的切身之痛中领悟出了自身独特的“全球化之道”。塔塔的现任董事长拉坦·塔塔指出,塔塔公司不愿意被认为是在把“印度”移植进这些国家,正确的方式是“我们要顺应当地的文化”。拉坦还特意用中国打了一个比方:“如果我们想到中国去,那么我们在中国时就应该有一张中国人的面孔,而不是印度人的面孔。我们应该被人们认知为一家中国公司,但是拥有者是印度企业集团。”在进行了一系列海外收购后,拉坦于2007年8月总结道:“我们每做一项海外收购,都要花许多时间和精力与当地的经营者以及他们的伦理道德融洽起来。如果没有这些,我们将无法前进。因为要改变几千英里以外的文化是难以做到的。”

正是在这一远见的指引下,塔塔的海外收购、全球扩张之路才一马平川,所向披靡,塔塔才能以偏居一隅的印度企业身份傲视全球市场。而与之相反的是,有多少家名声显赫的巨人公司因为没有认识到这一点而在海外扩张中折戟沉沙,付出惨重的代价呢?

塔塔的远见思维还表现在对于商业良机的洞察上。

1931年,塔塔的第三代领导人J.R.D.塔塔开始创办航空公司。当时,资本金只有20万卢比,没有无线电装置,没有任何航行和着陆方面的指导材料,甚至也没有真正的机场。他们只能在孟买城郊海滨的一个渔村找一片泥滩地用于飞机的起降训练,雨季时,跑道经常被海水淹没。但J.R.D.塔塔却义无反顾地投入了这项新事业。因为他看到了这项事业的前景。

塔塔随后准备扩大服务规模,又遇到了困难。当时,发自英国的航空邮件由殖民政府控制下的帝国航空公司运送到卡拉奇就终止了。所以,塔塔的空中服务就以卡拉奇为起点,航线定位卡拉奇—孟买—马德拉斯(今金奈)。根据各个国家的惯例,塔塔也向殖民政府申请补贴。但却被拒绝。塔塔将补贴降到最低限度,还是被拒绝。在这种情况下,塔塔经营这条航线已经无利可图。但J.R.D.塔塔还是坚持了下来。他说:“我们对航空事业的将来充满信心,我们相信,如果在一个新时代刚开始的时候,我们正好赶上了,那我们最终有机会在这方面获得成长并取得领导地位。”

时间证明了他的正确。几年后的1936年,殖民政府开始实行“帝国邮政服务”,所有的一等航空邮件空运不需要向政府支付附加费用了。塔塔的营收立即就有了很大的提升。

像这类的远见如一颗颗璀璨的明珠般嵌在塔塔的整个发展历程中。

比如拉坦在20世纪90年代力推的塔塔商标资产权方案,有效整合统一了这个庞大的企业帝国的品牌资源,形成了合力,也让“塔塔”这个商标更具价值。就像拉坦所说的:“如果你想击败三菱公司,那么最好只有1个商标而不是40个商标。”这正好与里斯、特劳特开创的定位理论暗通款曲。又比如,塔塔在进军汽车业的时候,从一开始就瞄准了世界市场,将方向盘安装在了汽车的左侧,而不是按照原来英国人将方向盘装在右侧的惯例。还比如,塔塔早在1995年就开始推行的塔塔企业优秀标准模式(TBEM),让塔塔旗下的诸多企业练好了超凡的内功,具备了极强的市场竞争力。

而最值得一提的远见就是塔塔关于接班人选择的考虑。塔塔的现任董事长拉坦即将面临退休,在被问及如何选择接班人时,他回答说:“塔塔集团的经营一定要体制化,不能永远依赖某个人。今后,可能是塔塔先生当集团董事长,也可能不是塔塔先生当董事长。”后来他进一步说:“在塔塔集团,从未有过一个非印度人当董事长,连董事也没当过。但是企业正在变化,我们不应该把印度人还是外国人当集团的首脑看得过重……”拉坦的言外之意就是要找一个最有能力的人来领导未来的塔塔,而不管他是不是姓塔塔,甚至不管他是不是印度人。显然,这才是让巨塔走向下一个百年的正确选择。

拉坦曾经说过:“一个公司或一个实业停滞不前了,那就会死去。一个公司不断地变革并接受比今天更好的行事方式,那就能在全球市场里生存。”

支撑他这句话的就是一个公司必须要有远见。塔塔在其100多年的发展历程中,不是没有经历过挫败。但是远见让他们看得更远,始终保持清醒,没有偏离正确的方向,也让他们能够很快摆脱失败,并从中吸取教训。也许我们可以从塔塔的成功上总结出这样一条规律:只有当远见成为了企业的思考基因,企业才有可能让自己基业长青。

 

 

以上部分内容引自《这是CEO的菜》(商业常识的盛宴)

《全球性》(后危机时代重塑商业的力量)

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