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黄若:“O2O”一招助传统企业成功“触电“   

2013-11-22 10:05:53|  分类: 默认分类 |  标签: |举报 |字号 订阅

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备注:O2O是个外来词,即Online To Offline,也即将线下商务的机会与互联网结合在了一起,让互联网成为线下交易的前台。这样线下服务就可以用线上来揽客,消费者可以用线上来筛选服务,还有成交可以在线结算,很快达到规模。黄若,淘宝商城平台式电子商务模式由其所创,及B2C行业里十分流行的招商联营、扣点经销、旗舰店、专营店、7天无理由退换货等操作最早大多出自黄若之手。本文源自黄若新作《走出电商困局》,其中分享一系列颠覆电商常规的见解和理念。“价格战”是把自残剑、别把“顾客”当上帝,新兴族群的“移动变革”……跨电商、零售及投资多个领域,看实战派领军人物冷眼评述电商发展。

黄若:“O2O”一招助传统企业成功“触电“ - 东方管理评论 - 东方管理评论

  

过去10年,中国传统企业试水电子商务的不少,却鲜有建树,究其原因,最根本的问题在于不能真正做到从零开始,背负太多成型模式下的僵化思维,花大价钱买新鞋,走的却还是老路。

有个话题当下很热,就是线下公司传统企业触电。这些年电商快速突起,作为一个新兴渠道的市场影响力日渐显露,传统企业也从一开始的不以为然,渐渐地开始重视。在这个互联网的时代,怎么去看待所谓的传统企业进入互联网行业?从整个大背景来讲,我们今天站在2013年这个时间轴上,去年即2012年电子商务成交额大概占社会零售总额的5%6%左右,这是目前国内电商的市场占有量。整个中国一年的社会零售总值大概是二十几万亿。就相关报道所说的,你如果把淘宝年交易放在一个地方生产总值的概念上衡量,据说它的销售金额如果按省来排列已经排在了第十位或者第十一位,即这家企业的年交易额超过了中国2/3省份该年度的国民生产总值。想想这个体量是很大的,当然这只是一个比喻。

我们先看一下中国对比美国数字方面的差别:美国最大的10家电商公司有9家来自传统企业,真正从零做起的互联网企业只有亚马逊一家。

美国最大的10家电商公司的名称和交易金额如下:

美国销售额最大的10家电子商务企业名单及2010年网络销售(百万美元)

Internet Retailer, Top 500 Guide, 2011 Edition

Amazon.com Inc

34,200

Staples Inc

10,200

Apple Inc

5,227

Dell Inc

4,801

Office Depot Inc

4,100

Walmart.com

4,095

Sears Holdings Corp

3,107

Liberty Media

3,040

Office Max Inc

2,858

CDW

2,717

 

那么中国的情况呢?中国的情况是现在排名前10位的有9家都是互联网,从这里就可以看出中美两个国家发展截然不同的状况。

中国的传统企业过去这些年来也都在不断地尝试触“网”,触“电”,做网上销售方面的尝试,其中以线下零售公司为主,同时也包括一些品牌生产企业,但是这些尝试大多不成功。举几个例子。2007年的时候我在淘宝,那时候国美开始做电商,他们有几百人的团队,也找到淘宝表示希望合作。 但这么些年下来,现在他们自己通过网上平台甚至收购库巴网来做,却也始终不见多少起色。 还有其他不少企业像李宁、耐克、阿迪,包括一些化妆品领域的如欧莱雅以及线下服装品牌公司等,它们都在试图做电商方面的拓展,但基本上都没有大的作为,无果而终。我们现在看到的在电商行业稍微有一点影响力的传统企业就只有苏宁一家。从销售规模看,苏宁也是唯一一家进入中国电商前10位的线下传统企业。

我本人是从传统行业转到电商业的,经历过这个过程,或者说这期间的阵痛。我可以分享一下自己的这份跌跌撞撞的经历,这个过程其实很有代表意义。2007年我加入淘宝,当时公司有一个非常好的习惯,我被告知如果你是一个新来的员工,公司期待你在3个月之内至少能够在淘宝上有20次购买,当然这不是强制的。这里面的道理和我以前做线下零售管理时,喜欢一个人以顾客的身份不定期到公司各个卖场购物是类似的,就是你要有自己第一手的购买经历。特别是对于高阶管理者来说,这样的经历非常有价值,它能帮你很快捷很直接地了解你的业务现状以及你的顾客体验。我加入淘宝之初,大概用了两个月的时间完成了大大小小50笔购买,这是我为了熟悉电商环境自己把自己当作学徒,因为淘宝是我转行进入电商的第一站。在没有去淘宝之前我做线下零售,几十年都在这一个行业。在线下零售领域我的涉猎面比较广,从采购管理、运营管理到市场、新地区拓展,以及人力资源管理等。虽然有这些零售积累,但是我对线上仍不是很熟悉。所以对于我来讲,在淘宝那个时候的经历就好比现在说的传统行业怎样开始触“电”。

我的经历是什么呢?在两个月之内,我大概下了50张订单,本着拓展我对线上交易、对淘宝卖家经营状况有更多了解体验的想法,我尽量在不同的商品类别,找不同层面的卖家去购买。当然我买的都是个人作为一个消费者要使用的商品,和无数的“小白”用户有类似的需求和买家心理。最后总结起来,我这50份订单里面大概有三分之一是我自己买错了或者被骗。归纳起来有这么几种情况:一种是你买到的根本不是你要的,卖家在图片上的展示和文字描述跟你拿到的商品不完全吻合;一种就是买贵了,淘宝可以讨价还价的,特别在早些年,价格弹性空间很大; 再一种就是买到的商品是假货、仿品。比如我第一次在网上买荣华月饼,卖家说是香港原装,结果收到产品后包装、口感都不对,我们做零售的对于商品大致还算了解,而且荣华月饼我每年都吃,几十年下来已经很熟悉了。拿到的东西不对,想找卖家理论又不懂得要使用好旺旺,就直接给人家一个差评,弄得卖家对我破口大骂,很是沮丧。还有两次是自己不小心,没有及时更换地址,结果我买的酒送到了我妈妈的地址,因为淘宝是可以同时存有若干个地址,我母亲收到我订的酒时一脑袋糨糊……

当时给自己立的原则是在我的购买过程当中不管碰到什么问题我都不找人。有问题时不找秘书,不用我在公司的名义找客服,要自己去解决,我就是一个“潜水”的寻常用户。好消息就是,当我买完这50单以后,基本上已经很熟悉在淘宝做一个消费者购物的所有流程、防骗技巧和砍价门道。这些年积累下来,现在我已经是淘宝的一个深层用户。一般每年我在淘宝上的平均购买大概在80100张订单,基本上我在淘宝买东西已经不会绕弯路了。

我用自己的这个例子想说明一个什么问题?传统企业如果你想做电子商务的话一定要有一个归零的心态,这其实是你能不能成功的一个最重要的核心。很多人会觉得这不是什么秘籍,道理很清楚,要有新团队、新思路,从零做起。有这种从零开始想法的人很多,或者说有这个心理准备的企业很多,但真正能够做到的却极少极少。分享一个例子,两年前我在当当时有一家国内排名前三位的电器品牌企业,通过熟人找到我说他们想做电商。人家首先一片好意,问我愿不愿意过去,我说对不起,还没有这个打算。接下来又说能不能给他们提一点建议,我表示作为一名业内人士,只要能分享的一定分享,何况对方是一家令我敬重的企业。所以我们就坐下来聊。

我问对方说为什么要做电商?做电商准备怎么做?对方就跟我讲说在全国有3000家直营店,有很多的员工,这3000家直营店就是他们做电商一个很好的基础。当时我很不礼貌地跟对方讲,其实这个谈话可以到这里打住了。我表示说至少在现在我还看不到他们做电商的前途。对方问为什么,我说很简单,你不是从市场开始,不是从用户开始,而是从你拥有什么开始。这是一个很典型的成功反被成功误的例子。

我相信一个企业,当你一无所有,还没有第一桶金,没有第一笔生意的时候,你一定会从市场角度去寻找机会,会从用户需求去切入市场。当年海尔那款两名小童做标识的冰箱就是切中了用户需求,进而一炮打响。 但是当一个企业很成功以后,它试图去进入一个新的领域时几乎都会不自觉地从我拥有什么,我怎么去整合资源,怎么更好地利用现有的资源这些角度出发,这基本上就限定了在这个新的领域企业不会做得太出色。

对于传统企业触电时的心理状态,我想说的是我不责怪你存在这种惯性思维,这很正常,但如果你想进入一个新领域,而且希望在这个新的领域能获得较大成功的话,那你就一定不能继续存有这种思维。这种思维会让你从一开始就坠入一个所谓“穿新鞋走老路”的怪圈。

同样的道理,如果你带着一种传统零售的思维想触电,那一定会四处碰壁,事倍功半。通常情况下你会过分强调现在拥有的那些商品资源,你的供应链,你的销售能力,但其实这些资源的表现形式在地面跟在空中是大不相同的。

。。。

电商过去10年基本上由互联网人士统领天下,我觉得这里有两个最主要的原因,一个就是说传统企业在过去的810年里在线下的发展空间还存在;另一个是说,互联网人才的这种储备或者整个互联网的这种深入普及推广,中国比美国晚了68年的时间,所以这种时间差导致很多传统企业早期触电的尝试都不成功。

所以我们说从大环境看,传统企业现在正是触电的最好时机。我非常看好传统企业走电商这条路。

第一,经过近10年的发展,整个电商生态群已经趋于成熟,从消费者的行为看,它不再是一个个别消费者,而是变为一个群体消费者的行为。而且和电商相关的行业如物流配送、支付、人才建设、第三方外包服务等这些东西其实也都已经相对比较成熟了。我们已经培养了一些足够大的社会群体。

第二,在整个电商环节里面,互联网人士主导这个行业十来年,做了很多贡献,创造了许多行之有效的推广和运营体系、流程,但这个行业基本上都不挣钱,除了淘宝在平台运作,京东在数码商品,当当在图书音像,这些个别领域有较强的影响力,整体没有形成真正的核心优势,行业壁垒还仅仅处于用户数量阶段,有数量缺少质量。买卖模式的电商由很多互联网人士探索了这么多年,他们很努力也富于创造性,而且这些年来这个行业也花了很多钱,已经足够把这块生地烧成熟地,现在可以说是传统企业进来参与耕耘的时候了。这个时候,面对这块熟地,如果你能够从零开始,从市场的特点出发,传统企业一定有更强的后劲。

第三,我觉得电商对传统行业一个最大的威胁就是把年轻族群给切断了。如果这个时候你再不赶上这班车的话,会发现你没有储水了。不久前,我跟一位百货公司的老总谈到,5年前在他的百货公司我看到顾客的平均年龄大概是2835岁,特别是对于女性用户,这是一个可以到百货公司逛店的年龄,再年轻些不需要百货公司,她们去批发市场、农贸市场,那里更便宜。 2835岁正是成为百货公司、专卖店用户群体最集中的年龄段。 可是现在我在百货公司发现时间往前迈进了5年,这里的顾客平均年龄也大致大了5岁,即百货公司的核心用户群体年龄段集体后移,成为了3338岁。这其实是线下百货公司可能面对的最大忧患。为什么?这些年轻的族群从渠道上来讲,更多地被引到另外一个新的渠道去了,而消费者对购物场所、购物渠道的选择和使用习惯一旦养成便会一直延续下去。换句话讲,就是说我相信你既然已有组建一支陆军的能力,那么有一天你也可以构建你的空军。只不过你不能用陆军的思维去建设空军。

作为一个曾经的传统行业的管理人士,后来做电商,既而又跨界进入私募投资领域的一个跨界老兵,对于传统企业触电,我总结一下我的个人建议。

第一个建议是我们前文提到的,如果希望进入电商领域,那么不管你的背景是生产型企业还是零售企业,第一个前提就是归零心态,从零开始。千万不要抱着我有什么,然后只是单纯地把线下的业务延伸到线上来,那样是走不通的。虽然本质上都是买东西,卖东西,但是平台不一样,渠道不一样,提供的这种给用户的感受也不太一样。这是第一个建议,即归零的心态。

。。。

我的第二个建议是避免所谓的穿新鞋走老路,这里我建议最好是新的团队、新的组织架构,不要一开始就谈什么集合效应。先不去想集合效应,也不说把这块新业务和现有业务并在一起能够产生多少化学反应,你更多的是要先把它当成一个全新的孵化行为。为什么?打一个比方,一个企业现有业务就好比你有一个18岁的孩子,已经长得很健康了,此时你试图要养第二个孩子,希望这个小儿子和大儿子的个性、特长等各方面都有所不同,怎么办?你要把这个小儿子放在一个同大儿子不一样的环境里面。我曾经在跟一个国内很大的传统企业的老总交谈时,谈及电商孵化问题,打的就是这个比方。现在成熟业务就是你的大儿子,今年18岁,要想做一个电商就等于你要再养一个儿子。你现在告诉我说,这个小儿子要跟大儿子长得完全不一样,那你就不能把他养在大儿子的身边,否则他一定跟大儿子学。是否可以考虑把小儿子放在另外一个摇篮里面,比如说小儿子要很洋化,那就把他放在美国,培养10年或15年再告诉他,嗨,你还有一个大哥,你们两个之间是血脉相通的,你们两个其实是可以联手来征服这个世界的。但是你不要第一天就告诉他说你有一个哥哥,这个哥哥比你大18岁,你要和他一起生活,但你要和他不一样。你也不能跟哥哥说你有一个小弟弟,从第一天起便要关照这个小弟弟。如果这样那我保证这个小弟弟长得还跟那个老大一样。因为他是在老大的影响下,或者说在老大这个巨大的影响力下成长的。这个比喻就是告诉你,你的传统行业已经很成熟了,一年有多少销售,多少人,多少副总,几个高管,几个组织体系,几个流程已经很稳定。若你要做个全新的东西,放在旧系统里面怎么可能跟旧的不一样呢?

第三个建议也是最重要的一点。当你在进入电商的时候,一开始是自己发力还是借力这一定要考虑好。你有不同的选择,其实可以直接做电商,也可以间接地做电商。比方说苏宁,开一个苏宁易购怎么样?可以做,但是投入很大,风险也比较高,未必每家传统企业都有这个条件。而所谓的间接又有很多种方法,可以做线上零售的供应商,这是一种间接;可以在线上做零售公司,在现有的网站里面去开自己的旗舰店,这也是一种间接;还可以跟淘宝、淘宝商城合作,包它的其中一个频道,这还是一种间接。每个企业不一样,这里没有一定之规,我想和你分享的是不一定非得要造势。

。。。

我对传统企业触电的第四个建议是要仔细研究电商的费用结构,尤其是市场营销费用和物流配送费用,这是过去这些年来绝大多数电商公司亏损不止最主要的费用项。传统企业进入网络销售这个新领域,要想清楚自己在这两个费用方面有什么新的做法,如何将其管理在一个可以控制,最好是随着业务发展能够逐步递减的水平。这两项费用处置得当,你的电商扩展就解决了90%的成本结构问题。传统企业通常有着较好的费用管理能力,但电商行业的重点费用项目不同于实体零售的人工、房租等,需要有新的管理技能。

最后一个建议:了解并借助“O2O”。O2OOnline To Offline,也即将线下商务的机会与互联网结合在了一起,让互联网成为线下交易的前台。这样线下服务就可以用线上来揽客,消费者可以用线上来筛选服务,还有成交可以在线结算,很快达到规模。)O2O是个外来词,指的是通过网络把更多的销售机会带到线下门店。在我看来,O2O首先是客流共享。虽然网购人群在国内已经3个多亿,但对于很多零售业者来说,线下线上用户群体尚未重叠,线上购买的人群有很大一部分不是你店里的客人,但通过O2O的协同,可以快速增加你的流量。其次,O2O是商品信息的共享。例如很多服饰、鞋包、珠宝等需要实体门店的样品展示,O2O可以弥补网络图片的不足,而电商的长尾效应又可以大大减轻线下门店众多SKU各个单品的库存压力,在80/20法则下,借用O2O能够提升商品周转,提高平米效益。再有,O2O还是很好的销售互动工具。例如近年来出现的体验店、楼中店、社区店都正在冲击着零售选址“location location location”的古老定律。

总而言之,关于传统企业触电,如果一定要说个总体看法,那就是前途光明。我们应该承认历史其实给了中国互联网10年的时间,但在这段时间这个行业做得并不成功。这个行业靠不断地融资、烧钱,在亏损经营中扩大规模,但却并没有找出一个有效的盈利之路。同时,这个过程中他们其实也带来了一笔很丰厚的遗产,这个丰厚的遗产就是我上文说的,把一块生地做成了一块熟地,这块熟地基本上已经可以播种耕耘,具备了这样的条件。

。。。

忘掉你陆军时代的辉煌,进入空军,你是一个彻头彻尾的新兵,请从学习列队站姿开始。

 

 

 

东方出版社·管理评论

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《走出电商困局》(淘宝商城(天猫)创始总经理,本年度最畅销管理图书《我看电商》作者潜心力作,颠覆常识,揭示“电商大战”背后的真相和机遇。)

 

 

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