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杰克·韦尔奇:发错年终奖,员工一定走!  

2012-01-27 23:34:08|  分类: 领导力与管理者心 |  标签: |举报 |字号 订阅

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杰克·韦尔奇:发错年终奖,员工一定走! - 东方管理评论 - 东方管理评论

 编者按:

激励体制是人类群体(也许还包括动物群体)得以维系延续的重要基础。著名的心理学家弗雷德里克曾经说过:“如果你希望员工工作出色,你首先应当为他们提供出色的工作。”不过,要提供出色的工作并不容易,大多数的工作都是枯燥乏味的。但是,你完全可以通过提供“出色的激励机制”来弥补工作本身的不足。《激励相对论》一书就是试图从社会心理学的角度来解释普遍存在于古今中外各类组织中的激励盲区,以帮助读者能够在自己的组织中创建一种“出色的激励机制”。

许多企业家和组织都会发现,一年当中员工流失率最高的时段就是刚发完年终奖的前后。

杰克·韦尔奇是通用电气(GE)的前任明星CEO,曾经在全球范围内享有盛誉,被称为“最受尊敬的CEO”、“全球第一CEO”、“美国当代最成功、最伟大的企业家”。但是,有谁知道,韦尔奇在通用电气工作了一年之后,竟然在得到了1000美元的加薪奖励后,提出了辞职的要求?

通用电气差一点就和这位未来的明星CEO擦肩而过!如果这成为事实的话,无论对韦尔奇本人还是通用电气公司,都会是一个巨大的损失。

而导致韦尔奇在获得加薪奖励后却突然萌生去意的“罪魁祸首”正是“激励的相对性迁移”!

1961年,杰克·韦尔奇以工程的身份在GE工作了一年,当时的年薪是10500美元。年终考核后,韦尔奇的第一位老板给他涨了1000美元的薪水。这个涨幅比例大致在10%左右。这对于刚刚步入职场的韦尔奇来说,这是一个不小的激励。他觉得这很不错,认为是自己的工作表现赢得了上司的认可与青睐,从此工作就更加积极主动了。但是,当他后来了解到,和他同一个办公室的四个人全部都获得了1000美元的加薪(注1)。

这一消息令韦尔奇非常难过。他认为自己的付出的努力和出色的表现应该获得比“标准加薪”更多的东西。

韦尔奇去找老板谈了谈,但却没有任何结果。失望之余,韦尔奇就产生了要换工作的想法。他开始浏览《化学周刊》杂志和《华尔街日报》上的招聘信息栏目,希望能够找到一个更好的工作,以最快的速度离开。

不久,韦尔奇找到了一份他认为更体面的工作——为一家设在芝加哥的国际矿物及化学公司(International Minerals & Chemicals)工作。这家公司离他的岳母家不远。

1960年代,给初入职场的员工1000美元的加薪,从绝对数额上来说,应该是通用电气的大手笔激励了。仅就其绝对价值而言,确实也对韦尔奇起到了较大的激励作用。这个正向的激励作用是建立在韦尔奇对自身的纵向比较的基础上的。但是,当韦尔奇与同一办公室的其他四位同事进行横向比较时,激励的相对性迁移就发生了,1000美元的加薪在比较之后其相对价值就成了0!而韦尔奇甚至感到了负作用。因为对于不同表现的员工的相同加薪,其实就等于是对表现优异的员工的惩罚!

激励就这样成功地击败了它自己!

这件事情给韦尔奇留下了深刻的印象。后来,当他终于执掌GE大权时,这一事件带给韦尔奇的深远影响甚至影响到了GE数十万员工的命运。这一点,我们在本书的后续章节还会详细论及。

韦尔奇的遭遇绝非孤例。类似的事件在古今中外的不同组织中不断的上演,只不过主角的名字有所不同而已。

韦尔奇在40年后回忆道:“这份40年前我得到的标准涨幅的工资也许将我的行为推向了极端。不过区别对待本身就是非常极端的行为,奖赏那些最好的人才,同时剔除那些效率低下的。严格执行区别对待的措施确实可以产生真正的明星,这些明星可以创建伟大的事业。”

当韦尔奇执掌通用电气之后,他发现某些表现不佳的通用电气员工也能年年获得奖金和股票期权。韦尔奇立即实行了大刀阔斧的改革,做出了“最差的10%员工自动解职”的决策,因为他绝不容许股票期权计划“像牙医的麻醉药那样,让人失去感觉”。

而郭士纳也对IBM的工资待遇进行了4个方面的改革,实行了完全的绩效工资制。新旧两种体现了两种不同的管理哲学(注7.

如表3-1所示:

3-1IBM两种不同的工资制度

类别

旧的工资待遇

新的绩效工资

1

平均

有差别

2

固定奖金

浮动奖金

3

内部标杆

外部标杆

4

津贴

绩效

郭士纳将“股票期权”奖励的范围从高级经理扩大了全体员工。1992年,IBM获得股票期权的1294名员工几乎全部是高级经理。而9年后,有72494名员工被授予了公司的股票期权,而且其中授予非高级经理的股票期权数量是高层经理所获数量的2倍。

郭士纳还将员工们所能获得的股票价值与他们的职位、年薪及年终奖综合增长倍数挂钩,具体如下表所示:

3-2

类别

职 位

最小增长倍数

1

首席执行官

4

2

高级副总裁

3

3

其他全球管理委员会成员

2

4

其他高级领导集团成员

1

这张来自世界500强企业的内部管理表格,其实和杭州那家小小面馆的分配系数的内蕴如出一辙,都是相对合理地确定了不同职位层级的奖励系数。有了这个系数,对于激励的比较就会比较和谐地展开,并不至于出现相对性的“不足额”。

郭士纳还在全IBM范围内实行了“浮动工资制”。而且,浮动工资也与公司的整体绩效挂钩,以便确保所有的人都明白:如果他们能够齐心协力地与同事们一起努力工作,他们就会获得奖金回报。郭士纳还废除了家长式的福利制度。

这些改革措施遭到了一部分员工的强烈反对,但大部分的员工却给予了大力支持。郭士纳通过浮动工资计划、股票期权计划以及建立在绩效基础上的加薪计划,成功改造了IBM的激励文化,也最终成功地挽救了IBM

韦尔奇和郭士纳分别在两个巨人公司的成功表明,建立一个公平合理,便于精确量化的激励机制是何等的重要。反过来,我们也可以看到,如果一个组织缺乏这样的激励机制,那么,给予再多的奖励除了在员工中制造惩罚与不满外,根本不会起到其他的任何积极作用。

(本文摘选自《激励相对论》20121月,作者:陈禹安)

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陈禹安部分作品

心理乔布斯》(20121月)

《激励相对论》(20121月)

向子贡学说服》(20121月)

海底捞能捞多久》(201110月)

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